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通过分类,如果发现手中的项目过于集中于某一类,往往说明公司在客户积累方面出了问题,这时候销售经理应该有意识地调整对销售团队的管理。

   在第1类项目占比过高的情况下,对于销售人员来说,依靠一两家大客户长期出单还可以接受,但是对于一个区域而言,全是只许赢不许输的大项目,则说明客户储备不够,任何一个项目的丢失都会带来巨大的影响,此时,销售经理需要逼迫销售人员增加活动量和客户积累。

   如果第2类项目占比过高,这可能是一个处在发展期的团队。对于销售经理来说,应该筛选出一些成功率高的客户,带领销售团队重点攻关,挖掘出大项目。

   对于第3类项目占比过高的情况,很可能是销售人员过于关注短期利益,业务的长远发展相对乏力。此时,销售经理需要指出新的潜在客户群,要求销售人员进行开拓。

   在新的销售团队中往往会出现第4类项目占比过高的情况。这时销售经理需要加大对团队成员的训练,提升其销售能力,同时,为了应对业绩压力,销售经理需要亲自操作一两个大单。

  开局定位

   根据客户价值评估,销售人员初步确定了要把资源和精力投到哪些项目上。接下来,他们需要判断每个项目的开局定位。面对不同的项目,销售人员在实际推进销售时首先要解决的问题是不一样的,只有认清了自己所处的形势,他们才能找到项目销售的切入口。那么,什么是开局定位呢?我们通过两个维度进行考察。

   地盘是谁的与目前谁领先

   要判断某个客户属于谁的地盘,只需回顾一下公司和竞争对手在同类产品上与这个客户达成的历史交易规模,谁占的份额高,谁就拥有这块地盘。因此,这个维度可以分为三种情况:我方销售份额领先的我方地盘、我方和竞争对手销售份额相当的中立地盘(双方与客户都未曾合作的情况也属于此类),以及我方销售份额明显少于竞争对手的敌方地盘。

   不管客户属于谁的地盘,就新的销售项目而言,在两家以上的供应商参与项目时,势必存在谁更领先的情况。这时候我们也可以发现三种情况:我方领先——我方抢先获得信息,甚至客户采购立项就是我方和客户共同讨论的结果,或者客户方的关键人物在项目初期就表现出偏向我方;敌我势均——客户公平对待各方,关键人物也没有表现出偏好;我方落后——我方较晚获得信息,关键人物偏向竞争对手。

  开局定位九宫格

   根据上述两个维度,我们可以将销售项目的开局分成九种情况(见图7—2)。对于这九种开局,我们又可以分为三大类,即正常开局、问题开局和不正常开局。

   图7—2开局定位九宫格

   正常开局

   B,C,E,G,H均为正常开局。通常情况下,竞争各方在客户的历史份额往往代表与客户的关系紧密程度,也预示着新项目的走势。正常开局指的是过去的份额与新项目的开局竞争比较一致,过去份额高、合作紧密的一方在新项目的争夺上处于领先位置,领先方需要守住领先地位。在中立地盘情况下,任何一方领先或双方平分秋色的开局都是正常的,双方比拼的是谁的动作更快,谁能够在相持局面下抢先取得突破。

   (1)G开局。我方地盘、我方领先。这种开局说明我方在过去的客户经营中已经建立人脉,在当前项目中客户属意我方。销售人员需要加速客户的采购进程,推动客户尽快招标、开标、定标,以免夜长梦多。

   案例

   孔经理与某客户的关系一直很好,过去的份额达到90%,当客户有一个新的采购项目出现时,从立项开始,孔经理就参与其中,并且直接协助客户撰写立项报告。该项目需要政府主管部门批复,在批复前,孔经理通过客户内部的支持者对竞争对手封锁消息。批复一下来,又迅速推动客户启动招标流程,在三周之内完成了内部审批和招标的全过程,只给竞争对手留了很少的准备时间,使得对手难以开展工作。

   (2)C开局。敌方地盘、我方落后。与G开局相反,此种情况往往是竞争对手已经布好了局,我方非常被动,取胜机会不大。销售人员要设法延缓客户的采购进程,等待和寻找突破口。例如,等待竞争对手出现失误、露出破绽;等待客户业务发展出现竞争对手无法满足而我方可以满足的新需求;在客户的决策人中发现被竞争对手忽视且影响力巨大的人物等。如果在项目中始终找不到转机,公司需要认识到自己只是一个陪标的角色,展现出专业性和希望合作的诚意就可以了。

   案例

   李经理是一家电气元件公司的销售经理,经过长期的努力,他和当地一家大客户的总经理、副总经理、技术经理都建立了良好的私人关系,也做了一点业务。可是,每当他提出希望能分享竞争对手牢牢掌控的某机型的业务时,这些人总是很客气也很为难地告诉他,没有任何理由可以替换掉竞争对手。无论是从产品还是人际关系上,李经理都找不到突破口,只能等待。

   (3)H开局。中立地盘、我方领先。出现这种情况,可能是因为我方的品牌和声誉影响力更大,或者我方的客户关系稍强于竞争对手。这时候我方的领先优势并不明显,需要继续挖掘客户需求,拓展内部人脉,扩大目前优势。

   案例

   某专科学校的动漫专业获得专项资金的扶持,准备采购一批高端IT设备供教学使用。X,Y两家公司此前和该校都没有业务合作,X公司的销售人员和该专业的系主任关系良好,因而首先介入了该项目方案设计,但是学校设备科科长支持Y公司,系主任提出的直接从X公司采购的方案被否,需要走正式招标流程。X公司在系主任的支持下,迅速了解了招标委员会的组成,并对七名成员开展工作,抢先获得了招标委员会里三名主要成员的支持,最终拿下此单。

   (4)E开局。中立地盘、敌我势均。在这种情况下,我方和竞争对手在同一起跑线上,谁能抢先抓住客户需求,在人脉关系上取得突破,谁就会占得先机。

   案例

   若干年前,某市中小学掀起过一阵信息化教学的浪潮。在市教育局提供财务专款的情况下,某重点中学决定为学校的每一个教室配置一台电视机,学校教导处副主任负责该项目。他给两家知名电视机厂商在当地的销售部打了电话,并发去了基本要求。X公司的销售人员按照要求制作了方案并传真到学校。Y公司的销售人员则在电话中请求面谈,得到同意后在当天下午就赶到学校,就型号、尺寸、安装时间、学生视力保护等问题向采购负责人做了介绍,并成功建立了采购标准。由于教育局对项目的完成时间有要求,校方甚至取消了原定的招标步骤,直接从Y公司进行了采购。

   (5)B开局。中立地盘、我方落后。这是与H开局相对应的情况,此时竞争对手领先,但优势不太明显,特别是如果双方与客户都没有合作过,客户在初次选择时会比较谨慎。在这种开局情况下,销售人员需要重塑客户需求,重新建立采购标准。